对董事长的评价范文(精选5篇)

对董事长的评价范文 第1篇

根据中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》等规定，现将本人履行独立董事职责情况报告如下，请予评议。

（一）履行独立董事职责总体情况

本人能积极出席公司董事会和股东大会历次会议，认真审议董事会和股东大会各项议案，对相关事项发表独立意见，积极维护公司及公司股东尤其是社会公众股股东的利益，勤勉尽责地履行了独立董事职责，较好地发挥了独立董事的作用。

（二）出席会议情况及投票情况：

1、出席会议情况：公司共召开董事会会议8次（含临时会议2次）和股东大会2次，本人均能亲自出席会议。

2、投票表决情况：本着对公司和全体股东负责的态度，能够主动关注与了解公司的生产经营情况和财务状况，认真审阅提交董事会审议的各项议案及年度报告、半年度报告、季度报告等，积极参与讨论并发表个人意见。投票表决中，除对利润分配方案持保留意见外，对其他各项议案均投了赞成票。在日常履职中，能认真履行作为独立董事应当承担的职责，为公司的发展和规范运作提出建议，为董事会作出正确决策起到了积极的作用。

发表独立意见情况根据中国证监会《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司《独立董事工作制度》等规定，在本年度召开的董事会上本人发表的独立意见如下：

1、在月日召开的五届十七次董事会上，本人与其他三位独立董事一起对提交本次会议审议的相关议案及年度报告等进行了审查，发表了如下独立意见：

（1）关于辞去公司独立董事及辞去公司董事的议案。以上三人均向公司董事会提交了书面辞呈，其辞职理由充分，符合有关规定。

（2）关于提名为公司独立董事候选人的议案。经核查其个人履历等相关资料，未发现有《公司法》第一百四十七条所规定的情况，以及被中国证券监督管理委员会确定为市场禁入者，并且禁入尚未解除的现象。其教育背景、工作经历及身体状况均能胜任所聘任的职责要求。

（3）关于聘任为公司副总经理的议案。经核查认为，提名方式、任职资格、聘任程序均符合有关规定，其教育背景、工作经历及身体状况均能胜任所聘任的职责要求。

（4）关于对参与土地竞拍等事项授权经营班子权限的议案。公司董事会对经营班子的授权，考虑了公司的实际情况，有利于提高决策效率，授权权限符合公司《章程》的有关规定。

（5）关于调整期初资产负债表相关项目及其金额的议案。公司按照新的会计准则，对期初资产负债表相关项目及其金额进行调整，符合有关规定。

（6）关于公司对外担保情况的独立意见：报告期内，没有发现公司有违规担保事项的发生。公司为商品房承购人向银行提供抵押贷款担保，我们认为，该担保事项系公司为购买本公司商品房的业主所提供的担保，属于行业内普遍现象。公司已制定了严格的对外担保审批权限和程序，能有效防范对外担保风险。

（7）关于对公司内部控制自我评价的意见：我们认为，公司认真开展加强公司治理专项活动，以证监局对公司治理现场检查为契机，公司修订了《内部控制制度》等相关制度，目前公司内部控制制度已基本建立，形成了以公司环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制制度为基础的公司内部控制体系。该内部控制体系覆盖了公司运营的各个层面和环节，能够适应公司经营管理的需要，对编制真实、公允的财务报表提供制度上的保证，有效控制公司各项业务的开展，保证公司对子公司实施监管，对关联交易、对外担保、募集资金、重大投资、信息披露等重要业务与事项有效控制，从而保证公司经营管理的正常进行，为贯彻执行国家有关法律法规以及公司内部各项制度提供保证。公司内部控制自我评价符合公司内部控制的实际情况。

2、在月日召开的五届二十次董事会上，本人与其他三位独立董事一起，对公司关联方资金占用和对外担保事项向公司相关人员进行了核查和核实，发表了如下说明和独立意见：

（1）公司能够遵守相关法律法规的规定，报告期内不存在控股股东及关联方占用公司资金的情况，也不存在公司为控股股东及其关联方提供担保的情况。

对董事长的评价范文 第2篇

关键词:中央企业;专职外部董事;制度创新

__2009年10月12日的《董事会试点中央企业专职外部董事管理办法(试行)》(国资发干二[2009]301号,以下简称《办法》),引起了外界浓厚的兴趣,作为_推进董事会试点工作的重要突破口,

专职外部董事在体现浓厚创新精神的同时也反映出一些亟待解决的问题。

一、制度背景概述

(一)专职外部董事的界定

公司董事依其是否在公司担任除董事以外的职务分为两类:公司员工担任的董事被称为“内部董事”(Inside Director),非员工担任的董事被称为“外部董事”(Outside Director)。①外部董事又根据其独立性分为灰色董事(Gray Director)和独立董事(Independent Director)两类。独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务,并与其所受聘的上市公司及其主要股东之间不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。②灰色董事虽然没有在被聘公司担任其他职务,但其与公司股东或存在一定的经济利益、社会关系或政治等方面的联系,不满足严格意义上的独立性要求。_《办法》中所称专职外部董事,是指_任命、聘用的在董事会试点企业专门担任外部董事的人员,其在任期内不在任职企业担任其他职务,专门在若干户中央企业担任外部董事职务。与此相应兼职外部董事是指除外部董事职务外,在中央企业或其他单位还担任其他职务的外部董事。_代表_履行出资人职责,其任命的专职外部董事因与其有密切的联系而并不具备完全独立性,所以不能称为独立董事,其本质是全职灰色董事。

(二)设置专职外部董事的目的

设置专职外部董事是_中央企业董事会试点工作的核心内容之一,其目的可以归纳为以下几个方面。(1)基本目的:完善央企治理结构,实现决策权与执行权相分离。中国169家央企中绝大部分是按照《全民所有制工业企业法》注册成立,其体制结构与《公司法》确立的股东会、董事会、监事会、经理“四权三会”的公司治理基本框架相去甚远。所有权和经营权合一、决策权和执行权不分、内部人控制和重要领导个人负责制蕴含着极大的企业风险。必须借助专职外部董事保障董事会的独立性,强调集中重大决策的集体智慧和权利制衡,在发挥外部董事在企业管理中决策作用的同时,推进决策层和经营层的真正分开。(2)核心目的:加强外部董事职业化建设,促进董事会规范有效运作。外部董事职业化的推进,一方面能够保证外部董事具备专业知识和技能,弥补监督人员之不足;另一方面,保证有充足的时间和精力,了解企业的实际状况,监督各项工作是否落实,真正代表投资者对企业实施管理和监督。(3)终极目的:实现_自身的改革。通过建立规范的央企董事会制度,使_可以花更多精力研究和实施国有经济布局和结构的调整、推动国有资本更多地集中在关系国家安全和国民经济命脉的行业和领域及优势国企。

(三)央企专职外部董事制度的发展历程

2004年6月7日_《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》(国资发改革[2004]229号,以下简称《指导意见》),在中央企业开展了建立规范的董事会试点工作。2005年10月17日,宝钢集团有限公司依照《公司法》改建为规范的国有独资公司,成为第一家建立规范董事会、外部董事全部到位且超过董事会成员半数的试点中央企业。2005年12月27日,苗耕书出任中国外运集团外部董事兼董事长,成为中国央企第一位由外部董事担任的董事长。截至2009年6月,_已经在17家央企开展了董事会试点工作,下一步获准试点的还有7家。_于2009年10月12日《办法》,进一步规范和快速推进专职外部董事管理制度。新制度对规范公司治理结构、提高决策的科学性、防范重大风险有重要作用。

二、专职外部董事制度的创新

(一)选聘退制度创新

1. _直接选聘。专职外部董事制度改变了传统公司治理中公司董事会、监事会或股东提名候选人并经股东大会选举决定外部董事的做法,由_直接选聘,这不但从人员关系和经济利益上阻断了外部董事与任职企业的联系,使其仅以受派员的身份到企业工作,避免内部提名对独立性的影响,而且也让专职外部董事更好地摆脱由于任职和利益对其严格履职造成的干扰,专心为企业服务,使_可以借助对外部董事的控制实现对央企的间接管理。

2. 提高任职条件。_选聘专职外部董事遵循社会认可、出资人认可原则和专业、专管、专职、专用的原则,对专职外部董事提出了较高的任职条件。(1)自然条件:初次任职年龄一般不超过55周岁,身体健康和有良好的心理素质;(2)思想条件:有较高的政治素质,遵纪守法,诚信勤勉,职业信誉良好;(3)技术能力:具备履行岗位职责所必需的专业知识,熟悉国家宏观经济政策、相关法律法规、国内外市场和相关行业情况,具有较强的决策判断能力、风险管理能力、识人用人能力和开拓创新能力;(4)工作背景:一般具有大学本科及以上学历或相关专业高级职称,10年以上企业经营管理或相关工作经验,或战略管理、资本运营、法律等某一方面的专长,并取得良好工作业绩。这一系列较为全面的要求为_选拔人才提供了切实可行的标准,保障了任职人员具备胜任专职外部董事的基本素质。

3. 改变选聘方式。专职外部董事采用选拔与聘用相结合的办法,有较严格的选聘程序,需要经过多次的考察、沟通和征求意见后,由_党委会议讨论决定。首先通过选拔,以组织推荐等方式选择符合条件的人员,由_任命或聘任为专职外部董事;然后根据董事会试点企业董事会结构需求,从专职外部董事中选择合适人员,以_名义为具体任职企业聘用。

(二)薪酬制度创新

传统央企中外部董事的薪酬由任职公司评定、考核和发放,收入的依赖性和激励机制的缺失往往使外部董事因为利益的关系而投降于管理层,在关键问题的表决上不能坚持原则,很难保持自己全面和公正的立场,也削弱了外部董事履行董事职务的积极性和监管作用。_专职外部董事薪酬首次尝试间接薪酬制度,费用由_支付,不由任职企业直接负担,支付的来源就是央企上缴的利润。具体薪酬标准由_制定,其中包括基本薪酬、评价薪酬、中长期激励三个部分。在这种支付方式下,(1)在物质层面上,专职外部董事有可能从_处获得更多、更公平和稳定的薪酬,激励其出色完成预先设计的工作内容;(2)在精神层面上,专职外部董事多为具有较高声望和影响的专家、学者和企业家,对他们而言,被_聘请后身份发生了变化,个人价值体现为更多的荣誉感和使命感,精神激励远大于物质激励;(3)在独立性上,一系列人事关系都在_和专职外部董事间发生,与央企不发生直接的利益往来,保障了外部董事的独立性,使_拥有更主动、完整的对专职外部董事管理控制能力,也使董事们更负责、放心地为_服务,切实地为公司的发展带来帮助。而这种帮助,在更多的时候体现在保证了公司决策的合法、保证了国有资产的安全和公司更长远的发展。

(三)监管制度创新

专职外部董事的管理注重依法进行,权利与责任统一、激励与约束并重。专职外部董事职务列入_党委管理的企业领导人员职务名称表,按照现职中央企业负责人进行管理;在阅读文件、参加相关会议和活动等方面享有与中央企业负责人相同的政治待遇。这大大提高了专职外部董事的地位和待遇,便于其提出建议、发表意见和行使决策权、监督权等各项权利。为定期或不定期地了解专职外部董事的工作情况和央企运行情况,_特别建立了报告工作制度,要求专职外部董事每半年向_报告一次工作,重大事项要及时报告。比较常规和琐碎的日常管理和服务工作则委托给央企所在地的相关机构负责,既简化管理又方便当地管理部门与专职外部董事及任职企业的交流沟通和协调工作。

(四)退出机制创新

专职外部董事除常规的因年龄、健康或调动等原因退出任职企业外,_首次明确了履职不合格或造成恶劣影响退出的情形,将专职外部董事的履职考核与任免相联系,对年度评价或任期评价结果为不称职或者连续两个年度评价结果为基本称职的予以免职,改变了过去外部董事混日子、只要不犯严重错误即使没有显著业绩、做老好人也能连任的局面;让工作不尽责或业绩平平者远离,留下真正努力工作表现突出的人才。力求打破过去国有企业监督人员中长期存在的不求有功但求无过的思想,以更严格的工作要求促使其尽职尽责。在履职过程中如果发现对_或任职公司有不诚信行为者,无论其后果如何,也将面临免职处理。尤其是对于那些在董事会上不表明立场,常常通过投弃权票以回避责任或减少与管理层冲突的外部董事不作为行为,也规定了相应的处罚――因董事会决策失误导致公司利益受到重大损失,专职外部董事未投反对票的也将被免职。这在一定程度上警示专职外部董事必须在维护公司和股东利益时有鲜明的立场并积极表态。

三、专职外部董事制度的问题

新的外部董事制度为未来完善央企的内部治理结构提供了新的契机,但仍然存在一些需要探讨或完善的问题。

(一)独立性

专职外部董事虽然不需要具备与_间的独立关系,但其他的独立性特征依然是保证其能够严格公正履行职责,对_和民众负责。令人不解的是,对专职外部董事的独立性没有明确的文件要求,《指导意见》中仅含糊要求外部董事与其担任董事的公司不应存在任何可能影响其公正履行外部董事职务的关系:本人及其直系亲属近两年内未曾在公司和公司的全资、控股子企业任职,未曾从事与公司有关的商业活动,不持有公司所投资企业的股权,不在与公司同行业的企业或与公司有业务关系的单位兼职等。

独立性的要求有几个需要明确的问题:(1)直系亲属。这是个民间概念,在中国法律中并没有相应定义。《民法通则》解释中也只指出了近亲属的范畴是配偶、父母、子女、兄弟姐妹、外祖父母、孙子女、外孙子女,这与《刑事诉讼法》中的近亲属含义还有差异。《婚姻法》和《继承法》则有直系血亲和旁系血亲的规定,但也不尽相同。_对直系亲属范围没有明文规定(如没有血缘关系的夫妻是否属于直系亲属),难以指导实际工作。(2)其他社会关系。由于中国历史传统影响,以血缘或婚姻关系连接的家庭成员间往往有比与其他社会关系更为紧密的联系,这很有可能对外部董事独立公正的履行职务产生影响。近20年国家审计和社会审计经验显示,干扰当事人履职的人员中有很大一部分是来自与其有密切联系的非直系亲属社会关系。这些特殊血亲(如同胞、异胞、收养或继养兄弟姐妹,祖孙等)、近姻亲(如配偶的父母、配偶的兄弟姐妹、子女的配偶等)及比较密切的三代以内旁系血亲关系,应当有选择地将其列入回避人员名单。(3)其他人员。曾经为央企或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员也应当排除在专职外部董事人选以外。这些人员大多来自中介机构或研究学术单位,先前的服务关系决定了其与央企间已存在过的利益联系,这在某种程度上极有可能会对未来工作的公允性造成潜在影响。建议_应该在公开文件中严格明确专职外部董事的独立性要求,因为只有高独立性才能带给央企董事会真正变革的机会。

(二)人员比例

《公司法》规定董事会表决方式是一人一票制,外部董事只有在人数上占绝对优势才可能在公司重大决策上占主导地位,保证外部董事在董事会中有足够的话语权,防止董事会被内部董事操纵。很多研究建议中国外部董事人数应当超过董事会成员的一半,美国甚至超过了70%。追溯_的相关规定发现,2009年实施的《办法》并没有提及央企董事会中外部董事及其中专职、兼职人员的比例要求;唯一可见的规定是2004年《指导意见》要求试点初期外部董事不少于2人,并表示以后根据外部董事人力资源开况,在平稳过渡的前提下,逐步提高外部董事在董事会成员中的比例。但5年的实践似乎与此规定有了很大的脱离,目前17家央企董事会中外部董事占比全部在50%以上,_共为他们选聘了69名外部董事,平均9名董事的董事会中就有5名外部董事。这个现象很是令人不解:是文件制定落后于央企董事会对外部董事的实际需要,还是_工作步伐前进太快超过了规则的制定。无论哪种情况,当央企董事会中出现过半的专职及兼职外部董事时,并不是人数的简单增加,这意味着董事会控制权从内部董事转移到外部董事的实质性变化。如果这种比例和转移是必须的,就应当在最近出台的《办法》中得到反映。虽然政策制定中会出现因考虑到制度的稳定性和连贯性而对其中一些内容有意回避或模糊规定,但对于已经试行5年并积累了一定经验的制度,仍然对人数这样一个重要问题不作规定是不能理解的。_文件不但应成为专职外部董事、央企及_自身工作的标准,也应是民众考核_工作规范性和严格性的依据。

(三)工作评价

1. 评价标准无据可查。_对专职外部董事的两份文件都没有涉及外部董事的权利和职责问题。仅以“董事通过出席董事会会议、参加董事会的有关活动行使权利”和“采取报告工作制度”一带而过,没有更多的解释。高标准的选聘程序,也不过是良好履职行为的前奏,制度的核心内容应当是专职外部董事按照相关文件或授权在央企中依照职权工作并承担相应的责任和风险。外部董事的实际工作是不能仅依靠一个头衔进行的,任何身份的人在企业中的权责都应该是有具体授受内涵和行使边界的。在一个法制国家,我们相信_在给外部董事的聘任合同中对其权责是有清晰规定的,但这种规定应该是有据可依的,所依据的应该就是_有关的文件。权利和职责规定也是_考评、奖惩的基本依据。

2. 评价机构尚未确定。从当前情况来看,_及其下设机构尚未在内部建立专门监管董事会方面工作的部门,也没有明确具体由哪个部门负责听取和审核专职外部董事的工作报告。要切实了解和准确评价专职外部董事的履职情况,依靠一年两次的工作报告是远远不够的。这个评价机构应该有较高的评判能力和地位,能够恰当地衡量专职外部董事工作业绩并保持各央企间的公平性。虽然_可以委托有关机构设立专职外部董事工作部门,但从所列举的工作内容来看,该部门的主要工作属于日常服务,并没有实际监督和管理的权利。

作为央企财产真正主人的社会公众,从_相关文件中看不到授权监管自己财产的专职外部董事到底获得了什么权利,应该承担哪些义务,更看不到_给外部董事的聘任合同内容及如何评价他们的工作并支付报酬,这不禁让人对制度的可信度和执行的有效性产生质疑。虽然有年度评价或任期评价不称职,或者连续为基本称职的免职规定,但在没有明确权利和职责制度情况下,_凭借什么来检查考核外部董事履职情况;反之,外部董事又以什么来约束规范自己的工作和行使工作中的权利。

(四)薪酬标准

_间接薪酬支付制度鼓舞人心,但并没有明确薪酬的发放标准。2008年央企平均资产达1 300亿元人民币,远高于上市公司平均水平。在许多上市公司大幅度提高独立董事薪酬、甚至已逾百万时,这些掌控巨额财富的精英们到底该拿多少钱是许多人极其关心的问题。

在市场经济下,中国要逐步形成规范完善的外部董事市场,加速人才流动和合理利用,恰当的薪酬政策是制度顺利实施的必须。首先,薪酬标准不应当过低。选聘为央企专职外部董事的人员应当是有一定社会影响力的优秀人才,如果其担任上市公司的独立董事,可以同时在最多5家公司兼职,但担任央企专职外部董事,却只能在1家企业任职。假设每家公司薪酬水平一致的话,选择在央企任职意味着其最多可能损失80%的收入。长期以来,央企外部董事薪酬水平和增长速度远低于上市公司独立董事薪酬已是不争的事实,但这种状况不应当成为惯例。虽然“享有与中央企业负责人相同的政治待遇”是一种政府赋予的荣誉,我们也希望这些国际一流董事人才不是为钱而来,但这并不能成为_因此降低其薪酬标准的理由。长期低于市场水平的报酬会消耗任职人员的工作热情,打破心理平衡,还会让公众质疑他们愿意低薪奉献的真正本意和廉洁程度。其次,薪酬较高又可能降低独立性。其很可能为保住薪酬而减少对央企有益但需要承担责任和风险的事业,甘于对平稳局面的简单维持,开拓进取精神弱化。第三,薪酬是主要但不是唯一的激励手段。社会、政府和企业也应当给予专职外部董事更多的认同,让他们在收获金钱之外,还能得到个人价值的实现和职业名望的提升。_务必尽快制定专职外部董事薪酬标准,充分考虑其担任的职务、承担的责任和实际完成等情况,从物质利益和精神荣誉两个方面激励他们,为央企心甘情愿、长期稳定地贡献自己的知识和能力。特别需要强调的是,无论最后制定的薪酬标准是什么,都应当及时予以公布,对实际发放的情况也应当公开,接受人民的监督。

我们相信_在不断认真总结经验和积极探索中,将专职外部董事制度进一步的完善和推广,指导试点企业建立起一套科学决策的体制和运行和谐有效的内部制衡机制,促进中央企业公司治理提升到新的水平。

注释:

{1}内部董事和外部董事是美国称谓,英国分别称为执行董事(Executive Director)和非执行董事(Non-Executive Director)。

{2}中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》(证监发[2001]102号)2001-08-16。

参考文献:

[1]李荣融.继续推进中央企业改制上市[EB/OL].省略,2009-12-18.

[2]__.中央企业董事会试点专题[EB/OL].sasac.省略,2009-12-20.

[3]谭忠游.我国国有企业治理结构演进及其效率分析――兼论国有企业外部董事制度[J].贵州社会科学,2009,(8).

[4]王中杰.董事会的构建与运作[M].北京:中国财政经济出版社,2006.

[5]苗俊杰,任芳,章微.央企试引外部董事的战略考量[J].望,2005,(49).

A Comment on the System of Full-Time Outside Director in Central Enterprises

Li Qiulei

(Accounting School, Yunnan Finance University, Kunming 650221, China)

对董事长的评价范文 第3篇

公司治理目标是一个演进的过程。公司治理源于解决企业所有权和控制权分离所产生的问题，亦即内部人控制问题，因而其产生之时的主要目标就是保护所有者的最大福利（即所有者权益）。如今，经过公司各相关利益主体（所有者、经营者、债权人、员工、消费者、社区等）的长期权利博弈，利益相关者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目标为充分关注和维护企业利益相关者利益，以实现企业长期价值最大化。公司治理目标是确立专司公司治理的企业董事会的具体职责的基础。

根据上述公司治理目标，考虑到我国《公司法》的相关规定以及国内外学者的成果，我们将董事会具体职责归纳如下：1.审核和制定公司战略、经营计划、风险政策、年度预算，监督业务和公司业绩，审核企业重大投资项目支出、企业购并和分拆活动；2.任命、监督高层管理人员，审核高层管理人员薪酬；3.监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；4.通过健全企业内部控制制度、监督会计信息披露过程等措施来保证公司对外财务报告的可靠性、相关性与完整性；5.监督公司治理结构在实践中的有效性，必要时能够进行改进；6.与外部治理机构和公司利益相关者进行联系与沟通，为公司获取成功所需的关键资源（资金、信誉等）；7.设立董事和高层管理人员的培训项目等。

董事会为了保证全面有效地履行上述具体职责，需要建立一个自身的业绩评价系统，将其所肩负的公司治理职责转化为可以具体量化的指标体系，以便观察与评价公司治理效果，矫正公司治理行为。关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。美国学者Melcher（1996）曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会，随着公司治理实践的发展，现在看来这一评价方案也缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨有限，至今尚无全面系统的董事会业绩评价方案公布。我们受加拿大管理会计师（CMA）协会利用平衡计分卡（the Balanced Scorecard）计量董事会受托责任的启发，利用平衡记分卡原理来设立董事会的业绩评价体系。

由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）于1992年创立的业绩评价——平衡记分卡，是由围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素的指标组成的业绩评价系统，主要由财务、内部经营过程、顾客、组织与成长四大方面的指标体系组成。我们根据上述对公司治理目标和董事会具体职责的理解，以平衡记分卡为基本框架，设计如下董事会的业绩评价体系：

按照平衡计分卡原理，董事会为了保证前述公司治理目标的顺利实现，需要从影响这一目标实现的如下四个相互联系的因素入手：即满足各利益相关者财务方面的价值增值要求；利用其公司治理和企业管理的双重权限来创建制度化的、富有效率的内部营运过程；加强与内部管理层、员工以及外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通；提升企业的成长潜力等。显然，这四个方面也可以看作是董事会为实现公司治理目标而必须首先达到的具体目标。接下来，进一步为这些具体目标寻找详细的计量指标，也可以看作是实现这些具体目标的方法路径。我们初步设想计量各具体目标实现程度的主要指标如下：

（一）财务方面：每股收益（EPS），增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。

（二）企业内部过程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。

（三）与内外部的联系与沟通：为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。

（四）组织学习与成长：董事会成员的程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。

董事会在企业战略计划的制定、实施与评价过程中，发挥着决定性的作用，但位居企业最高管理层次的董事会，毕竟远离了企业的具体经营管理活动，因而需要从各种渠道获得制定与实施战略计划的相关信息（包括利用这些相关信息和管理会计决策方法所提出的战略计划方案），以保证董事会决策的性和有效性。

董事会制定（或审查与评价）企业战略需要企业财务人员和其他相关人员提供大量的财务与非财务、内部与外部信息。外部信息包括消费者需求现状和发展趋势、公司当前产品和服务的市场状况、竞争对手战略、行业信息和发展趋势、对利益关系方（如大股东）反应的分析以及其他相关信息。内部信息则包括战略计划所需的人员、技术、资本、以及投资能力、战略计划各实施方案、产品生命周期内的成本与效益分析、战略方案内在风险的评估等信息。

为了保证董事会战略决策的独立性和有效性，上述信息最好由董事会内部的战略委员会委托财会人员根据其特殊需求提供。我们设想由企业财会部门提供详细的、具体的、经过初步分析和整理的管理会计信息，再由董事会内部具有会计信息分析和投资决策背景的专业人士进行分析提炼，以形成独立于CEO及其高级管理团队的价值判断。

在企业战略实施过程中，董事会还应对战略实施计划进行审查与评估，以确保企业的重要经营活动与战略计划的一致性与协调性。为此，董事会需要企业财会人员提供战略计划（或重要项目）实施过程中的管理会计信息：包括全面预算与预算执行的结果，以及项目实施过程中的风险评估、潜在影响与管理层的应对措施等信息。

董事会的重要职责之一是对CEO及其高级管理团队的经营业绩及合法性进行评估，以确定其薪酬和继任计划，这也是擅长计量受托责任的管理会计发挥重要作用的领域。与前述对董事会这一特定主体的业绩评价体系的忽略相比，对CEO及其高级管理团队的业绩评价在各国均受到重视，并已有较为系统完整的业绩评价体系。我国颁布的企业绩效评价指标与相应操作细则较为全面地评价了企业CEO及其高级管理团队的经营业绩与管理效率。在这里我们只想补充两点：

一是董事会应将对利益相关者的受托责任与治理目标明确无误地传递给CEO及其高级管理团队，以便企业各层次的管理能够围绕总体治理目标来进行。董事会可以将高级管理层是否贯彻落实公司治理政策增设为一个重要的业绩评价指标，以保证公司治理系统的有效运转。

二是明确董事会对CEO及其高级管理团队的业绩评估是一个互动的过程，应与企业高级管理层进行公开讨论，并提出改进其业绩的建议，及时发现和纠正企业潜在的问题。而这一过程是否有效的关键还在于董事会能否及时获得关于CEO的管理过程（战略计划落实、经营决策制定、员工培训等）和管理效果（市场份额、新产品销售比例、盈利质量等）的各项管理会计信息。

相对于企业外部的投资者、债权人，董事会是人；而针对企业内部的管理层和员工而言，董事会是委托人。因此，董事会在促进企业内外部委托双方的沟通与交流中发挥着中心作用，并有责任缓解委托双方之间的信息不对称状况。另外，董事会也有责任与外部公司治理机构进行公司治理信息的沟通。而企业管理会计人员可以利用专业技能提供董事会与各方交流的相关信息，维持公司治理各方的信息交流体系。

就董事会与企业内部的管理者和员工的信息交流而方言，主要依赖于为企业内部经营管理服务、规划与控制企业内部资源配置的管理会计信息，企业自下而上与自上而下相结合的预算编制过程、全面预算信息以及预算执行差异、原因分析与改进措施等信息，就是董事会与企业内部最好的交流形式与交流语言。

至于董事会与外部进行交流与沟通的信息，就企业对外公布的年度报告、中期报告、季度报告、招股说明书以及董事会决议公告等来看，主要是反映企业财务状况、经营成果和现金流量的事后的财务会计信息，反映董事会履行公司治理与战略管理职责的相关信息则十分有限。实际上，长期以来，信息需求各方对这种信息披露现状并不满意，安然事件以后，更有学者称现行财务报告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大学商务与政府研究主任年在北京国家会计学院剖析安然事件时指出，现行财务报告忽略了管理的披露与管理透明度，导致各方缺乏对企业管理政策与措施的了解。事实上，当今外部委托人并不甘心事后“用脚投票”的被动地位，对公司治理和企业管理透明度的关注日益增加。因此，董事会应该逐步对外报送涉及到企业公司治理、重大战略决策、主要经营管理过程（如经营预测、全面预算）等方面的管理会计信息，提高企业公司治理与管理的透明度，加强与外部委托人和外部公司治理机构的沟通。

就发展趋势来看，我们认为董事会为了解除其受托责任，应该向委托人报告其针对公司治理目标的努力行为以及努力结果。因此，前述对董事会治理目标及其具体职责完成情况进行计量的业绩评价信息，应作为董事会与其委托人进行沟通的重要信息，建议上市公司在年报中加入前述董事会平衡计分卡框架内的业绩信息。

以上我们阐述了管理会计在董事会业绩目标的制定与实现过程中所发挥的重要作用，主要是提供必不可少的管理会计信息与方法的支持。因此，会计与实务界应该意识到，在公司治理和企业管理实践中地位日渐突出的企业董事会，迫切需要一个符合其运行机制与独特需求的管理会计信息系统，来帮助其富有成效地履行职责。而当前的会计理论与实践却忽略了董事会的这一需求，管理会计信息系统的服务对象主要还是定位于CEO及其管理团队。因此，为了满足董事会的信息需求，充分发挥会计在当今公司治理和企业管理实践中的作用，应从下述三个方面对管理会计的理论与实践加以改进：

（一）明确管理会计服务对象的不同管理层次，并根据各管理层次的相应职责范围来提供其所需的会计信息。因为不同层次管理者关注和影响的企业活动不同，如总经理感兴趣企业总体经营状况，部门经营关注的是部门业绩，基层管理者关心的是个人工作表现，信息需求各异。当前，尤其应该将董事会这一最高管理层次由于其独特地位（具有公司治理和企业管理的双重职责）而需要关注的公司治理信息、受托责任履行状况、企业竞争表现、销售和盈利的总趋势、本期战略计划以及重要投资项目的实施情况等信息纳入财会部门的视野之中，并主动研究和及时满足董事会的管理会计信息需求。

（二）改进内部管理报告的报告形式与报告内容，提高管理会计信息的有效性。为了使财会人员提供的、针对各层次管理者的管理会计信息产生应有的效果，必须采用管理者能充分理解和有效运用的简明扼要的报告形式，并且报告的内容应突出重要问题以及应采取的针对性措施。财会人员应综合运用书面形式、口头形式及形式的会计报告，向董事会报告具有战略性、全局性、专题性、分析性、趋势性的信息，并注意信息的概括性与简明性，以免董事会陷入繁杂的会计信息之中而难以决断。

（三）完善财会人员的知识结构。企业财会人员不仅应该熟练地掌握财务会计与管理会计信息生成与报送的方法与技术，更应该突破就会计论会计的狭隘思维，广泛学习和深入思考公司治理机制、企业战略和策略管理的思想与方法。比如为了向企业董事会及高层管理人员提供战略决策信息，财会人员必须了解组织环境、竞争对手状况、企业核心竞争力等战略决策要素，以便在会计信息与企业战略决策之间架起一应桥梁。

1.李维安。公司治理原则与国际比较。中国财政出版社，2001.

2.上市公司治理准则。中国证券监督委员会、国家经济贸易委员会，2002

3.李维安等。2002.公司治理。中国人民大学出版社。2002

4.席酉民，吴淑坤，公司治理与中国改革，机械出版社，2000

5.[美]理查。M.斯坦恩伯格凯瑟琳。L.布罗密罗著。倪卫红刘瑛译。公司治理和董事会。石油工业出版社，2002

6.[美]吉姆斯。D.威廉森。阎达五等译。现代主计长手册。经济出版社，2000

7.杨惠敏。2000.公司治理、企业管理与信息系统。会计研究。2000，

对董事长的评价范文 第4篇

内部控制通常被认为可以提高公司治理水平和保护投资者利益。我国财政部等五部委在2008年制定并颁布了《企业内部控制基本规范》，并明确指出：内部控制的目的是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。随后颁布的相关配套指引则明确产品质量、安全生产、财务报告等都属于企业内部控制的范围。但是近年来，随着三鹿、中航油、南方航空等企业内控失败事件的曝光，引发了资本市场广大投资者对上市公司内部控制质量的担忧。

内部控制是由企业全体员工负责执行的，目的在于合理保证企业的经营合法合规及财务报告信息完整可靠，其能否有效发挥作用与企业的内部治理联系密切。参考美国的做法，我国《企业内部控制基本规范》明确规定企业应当在董事会下设立审计委员会，负责对企业内部控制进行审查，并对内控的实施及自我评价情况进行监督、协调内部控制审计等。也就是说，审计委员会作为公司治理结构中监督内部控制运行的专门机构，理论上来说应该可以提高内部控制的质量。审计委员会制度在我国已经经过十余年的实践与发展，绝大部分上市公司都已经设立了审计委员会。在国外，审计委员会也已被实务界及理论界证实是一种有效的上司公司治理机制。但是，有研究指出，我国上市公司审计委员会的设立更多的是为了满足监管机构的要求及安抚媒体、传递公司治理结构完善等信号。因而，在中国独特的经济运行背景下，借鉴西方发达国家设立起来的审计委员会是否能改善公司治理，提高内部控制质量这个问题十分值得进行探讨。对此，国内学者已经进行了广泛的研究，但是结论存在争议。

二、理论研究成果回顾

杨忠莲和_慧（2006）指出公司审计委员会的设立可以减少财务报表重述的发生，即审计委员会能一定程度地帮助改善财务报告的质量。宋绍清和张瑶（2008）发现，设立审计委员会可以增加上市公司内部控制信息披露的程度。张先治和戴文涛（2010）使用问卷调查，发现审计委员会的设立对企业内部控制有积极的影响。宋文阁和荣华旭（2012）发现审计委员会的设立有利于内部控制目标的实现，证明了我国《企业内部控制基本规范》所做规定的合理性。董卉娜和朱志雄（2012）发现，审计委员会设立时间、规模和独立性等特征对内部控制质量有正面影响。刘焱和姚海鑫（2014）指出，专业的审计委员会有助于提高上市公司内部控制质量。但是另一方面，部分学者认为审计委员会并没有发挥对内部控制的监督作用。其中，程晓陵和王怀明（2008）研究发现，审计委员会的设立能提高公司绩效，但对财务报告质量和公司对法律法规遵循影响不明显。洪剑峭和方军雄（2009）实证研究发现，审计委员会没有发挥提高会计盈余质量的作用，并指出我国上市公司审计委员会制度的设计尚不完善。鄢志娟等（2012）使用案例研究的方法，发现审计委员会的功能不完善会造成公司财务报告的违规。陈汉文和王韦程（2014）则发现审计委员会在内部控制质量改善中没有起到应有的作用。

从以上研究审计委员会对内部控制质量影响的文献回顾中可以看出，审计委员会作为治理结构中监督内部控制运行的专项机构，其对内部控制的治理效果并未得到学术界的一致认同，有相当一部分学者认为审计委员会并未发挥改善内部控制的作用，没有达到监管机构制定审计委员会制度的初衷。那么，是什么原因使得这样一个理论上可行，在美国可行的一个制度在中国企业的治理效果打了折扣？

三、审计委员会治理效果不理想原因分析

（一）审计委员会的独立性不强

审计委员会在履行对内部控制运行的监督和评价等工作时，其成员必须具备很强的独立性，才能够客观、公正地行使其职权。因此，独立性是审计委员会有效发挥其在内部控制方面职能的重要保障。但是现实情况是，由于我国制度安排及企业本身特有的原因，审计委员会的独立性并不如人意。究其原因，有以下几点。首先，我国上市公司中“一股独大”的现象比较普遍、董事长和总经理的职位也往往重合，在公司的日常管理中具有绝对的权威。审计委员会作为董事会下设的一个专门委员会，其成员由大股东或董事会提名和任命，也就是说实际上是大股东进行选定的，他们与大股东及公司高管有着密切的利益联系，对审计委员会的独立性产生消极影响，无法代表广大中小股东的利益。另外，董事会负责内控控制的建立和运行，当其维护大股东的利益时，其下设审计委员会的成员出于自身利益的考虑，独立性就会受到损害，往往会被迫放松对内部控制的监督。最后，《上市公司治理准则》第五十二条规定审计委员会中独立董事应占多数，而不是全部，使得上市公司出于机会主义的动机而尽量降低审计委员会成员中独立董事的比例，且有部分上市公司并未达到要求，这也在一定程度上损害了审计委员会的独立性。

（二）审计委员会履职情况有待改善

审计委员会的履职能力是保证其顺利完成其对内部控制监督与评价等相关工作的基本前提，主要包括两个方面的内容：专业能力、履职时间及获取信息能力。由于审计委员会的主要工作职责之一就是审核管理者是否依据适用的会计准则来编制财务报告，以提供完整可靠的财务信息。因此，其工作与公司的会计、审计工作关系联系紧密。对于专业能力来说，我国《上市公司治理准则》只规定了审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士，而对其他专业人士没有做任何规定。但是对于审计委员会来说，其职责还包括对内部控制其他方面的监督评价，成员仅仅拥有财务、会计知识是不够的，且现实中部分上市公司仅限于达到监管机构的要求甚至并没有财务专家，审计委员会成员的专业性还有待提高。而就履职时间来说，充足的时间是审计委员会成员适当履行其对内部控制监督职能的最基本前提，但是上市公司独立董事一般都兼职于多个企业，缺乏适当履职的时间，使得他们无法对上市公司进行全面了解并发表有意义的建议，损害了其履职能力。对于获取信息能力来说，董事长和总经理常常两职合一，是内部控制制度执行者，可能会为了维护自身利益拒绝向审计委员会提供内部控制运行的关键信息，阻碍审计委员会履行职责。最后，激励约束机制的不完善也在一定程度上影响了审计委员会成员的履职积极性。独立董事在上市公司仅领取固定的津贴，且缺乏对其履职情况的考评机制，这对其履职的积极性造成了负面的影响。

四、改善审计委员会对内部控制治理效果的建议

（一）提高审计委员会的独立性

独立性是审计委员会有效履行其职责，提高内部控制质量的重要基础和前提条件。为了提高审计委员会的独立性，监管机构及上市公司可以从以下几个方面进行努力。首先，为了避免使审计委员会成为公司大股东跟管理层维护自身利益的一个制度工具，必须在相关制度安排上改变对审计委员会成员的聘任规定，彻底改变企业实际控制人对审计委员会成员任用与解聘的绝对权力。对此，可以尝试由董事会、提名委员会及相关中小股东共同推荐审计委员会成员的相关人选，在股东大会上尽量采取累积投票制的方式进行选聘，使得选聘出来的审计委员会成员并不仅仅代表大股东及管理层的利益，而是成为真正维护广大投资者利益的代表。其次，审计委员会中独立董事所占的比例在很大程度上可以代表审计委员会的独立性，因此监管机构可以借鉴美国等发达国家的做法，在制度上强制规定审计委员会成员中独立董事的比例必须达到100%，否则，能真正独立于公司及相关管理者的审计委员会成员过少就会影响审计委员会的独立性，导致审计委员会无法公正、严格地监督内部控制的运行，履职效果没有达到制度设计的初衷。

对董事长的评价范文 第5篇

建设高效的董事会核心机制

有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。

首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。

其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。

再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。

完善“三会一层”运行机制

泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。

一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。

三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。

健全有力的监督机制

从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。