战略情报分析范文(优选7篇)

战略情报分析范文 第1篇

［关键词］ 战略成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点,需要找出成本的驱动因素,即成本动因,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本,动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。

一、成本动因对现代企业成本管理的意义

1.有助于提高成本计算的准确性

传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因，其中的一些方法和概念都是以此为基础的，尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因，在现代高度自动化的生产环境下，不能提供较为准确的产品成本信息，而成本动因内涵的扩展，使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理，进而导致较为准确的产品成本的计算。

2.有助于揭示产品的盈利能力

作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则(即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润)表明，许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，在传统成本系统下是无法分析到的，而当企业采取多种成本动因分析时，能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况，从而有效地辨别出产品的盈利能力。

3.有助于解决成本管理的核心问题

传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因，而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上，如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素，而无形的成本动因却对企业成本影响很大，因而更需要从战略上予以综合考虑。可见，企业采取多种成本动因分析，能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

二、进行战略成本动因分析的必要性

从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的战略成本动因分析,但是,能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等；战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素( 产量、产品成本项目),而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大,可塑性也大,从战略成本动因考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比,结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的成本动因,但其对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。因此,以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。

三、结构性成本动因

一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系，因此，其分析不仅要从影响成本的角度去进行，而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

1.规模

企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大,在不超过临界点时,可带来单位成本下降,形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时,也会带来生产复杂性提高,管理层次和管理幅度增加,沟通、协调成本上升,以及投资成本加大等负面影响,一旦这种负面影响超过正面影响时,同样会形成成本劣势,导致规模不经济。

2.整合程度

规模是与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向两端延伸，如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如：它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；它能使企业获得更多的附加值，相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部等。整合程度的提高可能带来成本的降低，比如整合需要资金的大量投入，特别是需要长期且固定的资本和人力的投入，这就加大了固定费用的负担，降低了遇事应变的能力；整合会造成企业组织弹性的降低，容易造成组织庞大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况，从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性，扩大企业的经营风险等。

3.经验

经验来自实践的不断总结和学习,企业的价值链活动可以通过经验积累,提高作业效率,从而使成本下降。在技术更新,全球经济环境变化迅速,竞争加剧的情况下,加大学习力度将获得“学习曲线”的明显效果,其影响除了经常提及的可以降低工、料、费的使用成本,还表现为改变布置、改进生产计划、提高劳动生产率、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。另外,企业要注意学习策略的选择和学习的溢出问题,尤其是学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于这个行业的竞争地位。

4.技术

技术可以独立于其它成本动因作用于成本,还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。新技术通常为成本优势打下基础,大多数成本领先企业都积极进行技术投资,通过技术投资,采用开发低成本工艺、低成本产品设计及推进自动化等方法降低成本。但是,技术的采用也可能提高成本。首先,技术的开发或引用本身需支付较高的成本；其次,技术变革可能带来较大的风险,在技术革新迅速、产品日新月异的行业,技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

5.地理位置

地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置,通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如:地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入，处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才；地理位置对营运成本有重要的影响，相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本(如运费等)。这样就要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

综上所述,我们可以看到,对结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度问题。而结构性成本动因分析就是分析上述各结构性成本动因对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,并最终演变为一个“选择”问题:采用何种规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等。

四、执行性成本动因分析

执行性成本动因分析是以战略性强化为目标,寻求“最佳”的效果目标。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程中应挖掘潜力，尽量找出可能的成本动因，多角度探索降低成本的途径。一般说来,执行性成本动因通常包括:

1.生产能力利用

生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平,由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高时,单位产品所分担的固定成本减少,从而引起企业单位成本的降低。然而,生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善,公司产量提高而销量不变会造成成本降低的假象,因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降,而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。

2.企业内外部联系

内部联系主要是通过协调和最优化的策略,以提高效率或降低成本。所谓协调是指通过改善企业内部各车间、各部门之间的关系,使活动间配合融洽,信息充分沟通,从而整体的作业效率最高;所谓最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高,使工作效率提高,进而降低成本。外部联系主要指企业与供应商(上游) 和客户(下游) 间的垂直联系。上下游通力合作,互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范,它同时为企业和供、销(客户)方获得降低成本的机会,从而成为重要的成本动因。

3.全面质量管理

与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

4.员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高等。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。

5.自主政策

一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响,对成本影响最大的政策选择主要有:产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序。其他人力资源政策包括:招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言,为雇员支付工资和提供的方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。政策选择在决定成本中起着关键的作用,政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。

从以上分析可以看出，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础；而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择与已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析的方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。因此,战略成本管理必须重视战略性成本动因分析,其思路应该是先结构性分析和后执行性分析,其中,结构性分析是起始点,往往应在技术这个结构性成本动因上加大实施力度;执行性分析则是实质性推进,其有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

参考文献：

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》.大连:东北财经大学出版社，

[2]_,吴雯雯.战略成本管理中的成本动因分析.华北水利水电学报,

[3]张鸣.公司战略成本动因分析.《财会通讯》,

战略情报分析范文 第2篇

又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理――概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。

我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。

我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。在了解了企业战略的概念后，我们还要知道企业战略的本质、作用，企业战略的管理和发展演变的过程。

战略管理的本质是：

战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；

战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；

战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；

战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程；

企业战略管理的作用：

重视经营环境的作用；

重视战略的实施；

重视目标的统一；

重视战略的评价与创新。

战略管理过程有三个阶段：

第一：战略分析：首先是企业使命与目标的确定；其次是企业外部环境分析；最后是企业内部环境分析。

第二：战略选择及评价：战略方案的产生；战略方案的评价。

第三：战略实施及控制。经历这三个阶段，企业战略才能够真正的实施。

战略管理理论的演变过程，有三个阶段：

第一：以环境为基点的经典战略管理理论；

第二：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；

第三：以资源和知识为基础的核心能力理论。

经过了对企业战略概念的基本了解，战略本质，作用，管理过程，发展演变过程，我们知道了如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略策略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水平，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。到了企业使命与战略目标的学习，让我们了解，企业除了赚钱还是得有自己的企业使命的，这告诉我们无论在生活中还是工作中都得有担当，也就是使命；战略目标的学习更是告诉我们，人活着不能盲目的迷迷糊糊的过日子，得有个目标，得有个让你拼搏的目标，得有个值得你付出的目标，那样你的人生才有动力，才不会因为没有目标感到迷茫。

那么什么是企业使命呢？企业使命就是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本人物或本企业区别于其他企业而存在的理由。而在今天，随着社会文明的高度发展，企业的使命定义也越来越趋向于服务于社会，关注于社会的责任。企业制定了使命，对企业的发展也是有着极大的积极意义的，比如：导向作用，协调作用，界定作用等等。企业在陈述自己的企业使命时，都是根据企业的生存目的，企业的生存哲学，企业的形象，来制定符合自己的适合自己的使命陈述。企业使命的确定受到很多因素的影响，比如股东，雇员，顾客，供应商，竞争者等等。这些都是影响企业确定使命的重要因素，企业要制定出合适自己的使命都得注意这些因素的。而当企业明确了自己的使命后，在生产和经营中就会明确自己的社会责任，并且为旅行社会责任而付出，他们的责任有：经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。企业在运营中都会关注自己的发展会给社会带来的影响，关注当发生不可避免的自然灾害时，做出的社会责任等。

企业有了使命，还得制定个战略目标的，而战略目标的制定得遵循战略目标制定的特征：可接受性，可检验性，可分解性，可实现性，可挑战性。制定战略目标也有很多种方法可以选择，比如：盈亏平衡分析法，回归分析法，博弈论法等等。选用这些方法的时候还得注意这些方法应用到自己企业的时候适不适用，选择一个符合自己企业发展的方法制定出一个战略目标，对企业来说也是很重要的。而战略目标对企业的发展也有促进作用的，比如：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。综合使命的描述，确定，了解确定影响使命确定和制定的因素，我们知道了要写出符合自己的使命，就得考虑诸多的因素，不仅要考虑自身的，还要考虑外部的，只有综合起来考虑，那么写出的使命才对自身发展有利。而企业战略目标的制定更是让我们知道，制定一个适合自己的目标还是有点难度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易实现，很容易让人产生骄傲感，会慢慢的变的懒惰，觉得自己很行！

第三章是外部分析：机会、挑战与产业竞争。这一章总共有四节，第一节是宏观环境分析，在宏观环境分析中，我们要注意政治法律环境因素分析（如企业所在地区和国家的、政局稳定状况等）、经济环境因素分析（如社会经济结构、经济发展水平等）、社会文化环境因素分析（如文化传统、价值观等）、科技环境因素分析（如技术革新为企业提供了机会等）；在行业环境分析中：我们要了解行业生命周期分析、行业竞争结构分析，了解行业生命周期，可以知道在这一行业中那些企业的生命力旺盛，在这一行业中又怎样的地位，了解行业竞争结构，我们知道在这一行业中那些企业的竞争力强，那些企业竞争力弱，从而为企业制定出合理的竞争机制。在竞争对手分析中，我们要学会怎样界定竞争对手，怎样看待竞争对手，而不是一味的打压，，学会利用竞争对手来增强自身的综合实力，磨练企业的竞争力，增强对对手的分析和了解，增加市场环境的分析，市场需求的了解，市场发展状况的了解。在外部环境评价分析方法中，我们要学会用外部要素评价矩阵、竞争态势矩阵、外部环境预测方法来分析外部环境。在综合的、系统的学了企业战略管理后，让我明白了，将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。

而且更重要的是在这门课程中，老师在开课的时候提出的分组，让我们组成一个个的小团队，提前体验将来毕业后的团队合作协调。而在后来的一次次活动中，我们“top up”组的协调合作可以说颇有点曲折的，在排练话剧中，大家的时间安排不一样，需要协调；在活动中，有的队友不喜欢玩这个，不喜欢去哪玩，这也需要协调的。总而言之，言而总之，我们最终克服了，而且在后来的话剧演出中，大家取得成绩还是理想的，我们的配合还是很好的，我们的努力还是有成果的！这都得谢谢俺们的柳老师呢！感谢柳老师让我们有这个机会在《企业战略管理》这门课上不仅学到理论知识，还学会了怎样和同学配合完成任务，也让我们有了相处了解的机会，包容别人，谅解别人，自我认识，学会给自己合理的定位与反省。

战略情报分析范文 第3篇

近30年来，中国经济经历了工业化、城镇化与国际化过程，伴随这一过程，中国企业如雨后春笋般发芽、成长，也有相当部分企业在这一进程中凋零。中国企业家在经营企业中不断积累经验、学习经营理论，一些企业家把中国传统文化与西方先进经营理念相结合，找到了适合国情的经营之路。

笔者10多年来的工作主要是研究企业。中国的企业竞争力如何？哪些企业的竞争力更强？纵观大小企业，中国企业普遍在产品、研发方面缺乏核心竞争力，在市场、营销方面的竞争很充分，综合来看，大多数企业缺乏系统性的战略管理。企业战略管理是企业管理的根本，是企业管理水平的综合反映，企业战略管理的好坏最终决定了企业的竞争力。

什么是企业战略管理？企业战略管理包括哪些过程和内容？

美国比较权威的工商管理教材《管理学：构建竞争优势》把企业战略管理过程划分成6个组成部分：

① 确定宗旨、设计远景和目标；

② 外部机遇、威协的分析；

③ 内部的优势、劣势的分析；

④ SWOT分析和战略的形成；

⑤ 战略实施；

⑥ 战略控制，

宗旨先导模式，指的是企业经营者对于企业经营有着明确清晰的目标和宗旨，然后据此而进行相关的分析，包括宏观中观环境、竞争环境和竞争对手，甚至潜在威胁企业的发展等，在此基础上，结合自身企业资源而进行的战略制定和战略选择。

研究企业管理的学者把企业战略作了一个结构层次划分，从战略和战术的角度把企业战略结构划分为3个层次：公司战略，业务战略和职能战略。

今天的企业经营极其复杂，外部环境瞬息万变，而中国的企业又普遍缺乏研发基础和产品创新。以家电行业为例，整个行业销售规模已达到1万亿元，如此大的蛋糕令各个家电企业大佬使出浑身解数，市场竞争处于白热化。但是没有多少家电企业掌握核心技术，比如彩电行业的液晶屏、冰箱空调行业的压缩机等，核心技术都不掌握在中国企业手中。所以企业更多的是拼营销、拼价格、拼市场，导致了很多行业的过分竞争。在竞争激烈的市场，一些家电行业的推广政策、价格调整的周期已缩短到一月一变，有的甚至每周都变。在这样一个瞬息万变的市场情况下，没有有效的战略管理很难保证企业的战功。而有效的战略管理，包括战略制定，战略选择和战略实施都需要强有力的竞争情报保证。

战略情报分析范文 第4篇

关于战略的定义有很多个，各自描述的角度略有不同，当我们在思考：到底战略是什么的时候，不妨反过来想一想，我们该如何认识战略？有三个关于战略的误区可以分析一下：

误区一、战略可以消除企业风险

答案是否定的，战略的制定并不是企图消除企业风险，

假设你只有一艘小船，只好在小河里捞小鱼小虾，因为，小船到大海中根本无法承受风浪。假设你有一艘大轮船，就可以到大海中捞大鱼，因为你不怕大的风浪。如果说小河或大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么，船就相当于企业，船的大小就相当于企业抵御风险的能力。那么，不管你的船是大还是小，风浪总是存在的，也就是说，不管企业有没有战略，战略规划得好不好，风浪总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消失。

那战略规划还有什么用呢？它的作用就在于：“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”

巴威克定律告诉我们：更大的风险＝更大可能的成果。这就是说，企业经营过程中，一份风险一份利润，没有风险就可能没有利润。如果一点风险都没有，随便谁都可以做，利润也就很少了。正是因为你有大轮船，不怕大的风浪，所以就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。

所以，成功的战略规划，并不能消除风险，而是提高企业承担和抵御更大风险的能力。

误区二、战略是能够量化，具有操作性

答案也是否定的，战略是分析和判断，战略本身不能量化，但目标和计划必须量化，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。

许继集团曾经提出，要做中国电力装备业的最优、最强、最大。这是许继集团的战略定位，它界定了区域，是中国；界定了行业，是电力行业，并且是电力行业的装备业；它界定了方向，是最优、最强、最大。但它不能量化，后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大，还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。

它也没有操作性，但战略规划时，会定出实现战略的一系列策略和途径，就是战略有了实现的方式，

战略定出来，还需要落实，需要通过战略质询会、计划预算质询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标，这样就有了可操作性。而这些具有操作性的东西，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体定的什么战略也没有关系。

误区三、战略是明天的决策

答案还是否定的，战略并不涉及未来决策，战略不是告诉我们：“明天应该做什么”，而是告诉我们：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。

举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划，你提前就看到了，于是你做出了决策，就是点刹车，车不到大坑就停住了。另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下钻到坑里了。他在坑里想，那个家伙真有战略眼光，一公里之前就点刹车了。

战略是前瞻性的，但是需要后验，而惟独决策是现在的。由于前瞻性地看到了大坑，现在做出了正确的决策，所以，避免了车毁人亡，这个结果是后验的。点刹车是一公里之外的事，是现在的决定，不是明天的决定。

所以，每个人今天做的任何决定，客观上都包含着一定的未来性，在以后都会被验证的。差别在于，做今天决策的时候，有没有前瞻性地看到了未来的变化趋势，看到了未来的机会和威胁，这就是战略的魅力所在。

战略是很实在的东西，不是虚无缥缈的，也不能因为现在很忙，就可以等到明天再说，因为，你今天所做的所有事情，都几乎构成了未来命运的一部分。

比如，中国很多民企创业不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的，也可能是抓住了政策上的机遇，也可能是利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子。但以客户为中心的时代早就到来，只是靠创业时的投机是无法持续的。企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。如果现在好好地研究客户，分析客户需求，细分客户群体，提高客户服务，提高产品研发能力，提升管理水平，培养员工队伍，这些工作好像不能马上就给你带来利润，甚至还增加成本，但等别人都钻到坑里的时候，你的战略、管理能力和员工队伍却使你能够安然无恙，勇往直前地发展。

分析来分析去，概括起来说，战略不是那些非常具有投机性的东西，而是很朴素很实在的东西。与其流着口水羡慕别人吃桃，不如，现在老老实实栽树。

战略情报分析范文 第5篇

企业战略管理

摘 要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。

关键词：企业战略管理 发展过程 战略风险 趋势

企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。

一、战略管理理论的发展过程

(一)传_略管理理论

传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：

1 设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。

2 计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。

3 定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传_略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。

(二)竞争战略理论

竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传_略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。

(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论

20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：

第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力;

第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;

第三，不可模仿性;

第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。

1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。

二、企业战略管理过程及战略风险分析

企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。

战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的`战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。

三、企业战略管理发展趋势

(一)企业战略的竞争空间在不断扩展

行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。

(二)企业的战略要具有高度的弹性

当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。

(三)制定企业战略的主体趋于多元化

由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。

(四)形成“企业生态系统”

对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。

(五)形成动态统筹的战略管理思想

这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。

参考文献：

1. 单凤儒. 管理学基础. 北京：高等教育出版社，

2. 杨杜. 现代管理理论. 北京：中国人民大学出版社，

3. 侯炳辉主编. 企业信息化领导手册. 北京：北京出版社，

战略情报分析范文 第6篇

1.缺乏整体明确的战略规划

企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略，每一个层次的战略都是企业在市场竞争中的重要定位。通过各种渠道收集信息得出，芭富丽酒店集住宿、餐饮、娱乐、商业为一体，但在企业未来的整体发展上，还缺乏整体明确的战略规划。公司层战略方面，目前多是针对酒店发展的短期设想和规划，缺乏3年-5年的公司层战略规划。

2.精品商务酒店愿景模糊

精品商务酒店能够提供独特的文化、体贴的服务以及精致的用户体验。芭富丽酒店业务多元化，住宿、会议、婚宴、茶坊等都是其经营业务，特别是婚宴业务的展开，冲淡了精品商务酒店的定位，婚宴的热闹与喧嚣在一定程度上破坏了酒店客人的宁静空间，而且婚宴盈利水平较低，分散了酒店的现有资源，影响了精品商务酒店准确定位，致使精品商务酒店愿景模糊。

二、企业战略分析

1.宏观环境分析

（1）政治与法律环境

2012年12月4日，主持召开__会议，审议通过了_关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。八项规定致使政务型的会议大幅度减少，许多酒店的档次纷纷调低，酒店业面临转型升级。

（2）经济环境

根据成都市统计数据，2016年成都地区生产总值完成亿元，按可比价格计算，同比增长。其中第三?a业实现增加值亿元，同比增长9%，是三个产业中增长速度最快的，产值占地区生产总值的比重为。伴随着经济的强劲增长，对会议召开的需求增加，并且随着企事业单位会议的召开对场所和服务的要求不断提升，会议型酒店的发展前景广阔。

（3）社会文化环境

成都拥有丰富的旅游资源，是_首批公布的24个历史名城之一。成都具有很强的历史延续性，有着世界文化遗产青城山-都江堰、金沙遗址、武侯祠、杜甫草堂、永陵等众多历史文化遗迹，成都作为“天府之国”以独特魅力吸引众多企事业单位选址成都召开会议。

2.内部环境分析

在对芭富丽酒店面临的外部环境进行分析后，我们根据酒店的内部环境来分析企业现在可能存在的问题，明确自己与同行业竞争对手的差距，是否朝着酒店最初设定的目标前进。我们将分析企业的资源和能力，并且挖掘出精品商务酒店所需要的核心竞争力，为总体战略奠定基础。

（1）芭富丽酒店的内部资源和能力情况

企业资源是企业生产经营活动中所需要的各种资源，包括有形资源、无形资源和组织资源。芭富丽酒店现有的资源为土地、地理位置和配套设施方面的资源。酒店的能力主要体现在服务能力上，OTA线上评论对服务的满意度高。

（2）资源与能力关系

战略情报分析范文 第7篇

［关键词］企业战略;战略钟;动态博弈

1 引 言

战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。一个企业的竞争战略往往与周围企业的发展战略息息相关,因此,要想在激烈的竞争下保持企业的长盛不衰,应当结合周围企业的战略进行自身战略的策划。企业自身的战略可以分为：低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略以及失败的战略六大类。

低价低值战略(如图1中的途径1)：采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格,这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场；在这样的市场之内,即使消费者认识到他们所消费的产品具有低附加值,但他们不能或不愿购买高价高附加值的产品,因为产品所包含的基本效用和功能是一致的。低价战略(途径2)：也即成本领先战略,是在保持自身产品质量不变的情况下降低价格以取得优势的一种战略；使用这种战略的企业只有取得了某方面的成本优势,才能取得利益。混合战略(途径3)：在很多市场上,单纯使用一种战略很难保持企业的竞争优势,在此状态下,企业采取混合战略更有利于提升自身优势；如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报将是巨大的。差异化战略(途径4)：以相同的战略高于竞争者的价格向顾客提供可接受的价格或通过稍高的价格提高收入。集中差异化战略(途径5)：以高价为用户提供更高的使用价值。失败的战略(途径6、途径7、途径8)：途径6、途径7、途径8均在不同程度上损害了消费者利益,从长期看,企业将会亏损。

2 战略博弈

有限阶段战略博弈

假设在竞争博弈_有两个企业,企业A和企业B,则其动态博弈矩阵可分析如图2所示。

图2反映的是企业A与企业B的两阶段动态博弈过程。也就是说企业B的战略选择总是基于企业A的战略选择而制定的,反过来,企业A的战略选择也要依据企业B的战略改变而相应改变；两企业战略相关依存互相影响。首先从企业A的战略选择开始分析,当企业A选择途径1(低价低值战略),企业B选择途径2(低价战略)更为有利；当企业A选择途径2,企业B选择途径3(混合战略)更为有利,它比途径2具有更高的附加值；当企业A选择途径3,企业B选择途径4(差异化战略)更有利,它的价格虽高,但提供的附加值也随之上升,追寻的是另一个细分市场；当企业A选择途径4,则企业B选择途径5更有利,以高价为用户提供更高的使用价值；当企业A选择途径5,企业B选择途径4更有利；当企业A选择途径6、途径7、途径8中的任意一个,企业B只要选择最为简单的途径1即可,因为企业A的选择必将导致其自身的破产。反过来,当企业B采取了相关的战略后,企业A也将采取同上的应对战略,两者的战略相互影响,相互渗透；多阶段的博弈过程只不过是以上博弈过程的一个循环重复。

因此企业A与企业B的竞争战略博弈过程是一个不断变化,互相影响的过程,没有哪一个固定不变的战略模式可以伴随企业发展的始终。同样,多个企业的竞争战略选择与两个企业的战略选择博弈过程大体一致,多企业的战略选择过程具体可以表现为一个进化博弈的过程。

无限阶段战略博弈

考察两企业的无限阶段战略博弈过程。以A企业的途径选择作为起点,两企业的无限战略博弈过程可以分为6种不同的博弈过程。最后两者的博弈过程陷入选择途径4与途径5的交叉死循环当中,如图3所示：

可以看到,企业A与企业B两个企业的竞争博弈稳定状态是交替选择途径4与途径5,最终均为生产高价值、高附加值的产品。因此,从长期看,企业生产高价格、高附加值的产品更为有利。然而,现实中的情况是,除了途径6、途径7、途径8,每个生产的战略途径都有一定数量的企业。很多企业由于规模有限,无法与大企业竞争,只能在大企业的夹缝中生存,在低端或细分市场上攫取一定的利润；显然,这样的竞争战略是无法与大企业相抗衡的,因为大企业可以一直处于最优的途径4、途径5,以达到较高的利润。

即使大企业可以通过生产的规模优势选择对自己最有利的途径4或途径5来获取更多的利润,企业仍然有能力通过减少博弈竞争,而使自己的收益更大。可以看到,从单个企业来看,在选择途径5时刻意提高价格、减少附加值会使企业更加有利。在企业的不断竞争中,很难达到提高价格、减少附加值的目的,这就需要企业之间组成利益共同体,结盟,统一规定市场上应该有的价格及附加值,这样,最优策略就可以趋于稳定了。在有限次博弈中,任何一个结盟中的企业单方面退出结盟便可以获取超额利润；然而,在长期的无限次博弈中,任何一个违反盟约的企业都将受到其他企业的联合打击而不敢违反盟约；因此,长期中,企业的结盟是可行的,这样可以维持途径5,并提高价格、减少附加值,达到一个更大化的利润,减少了因企业竞争产生的中间成本。